BONUS Marfin Î. ÙÚ appleâ ÂÓ Î ÓÂ Î Ì È Ô ÏÂ ÛË ÌÂ ÙËÓ ÚÁ ÓˆÛ Ì fiappleˆ Â Â appleô Ú ˆÛË. Ù Â ÙÔ BONUS ÙÔ ÛÙfi Ô ÙÔ ;

Transcript

1 Ú appleâ ÈÎfi π À - À BONUS 2008 Marfin Î ÙÚ appleâ ÂÓ Î ÓÂ Î Ì È Ô ÏÂ ÛË ÌÂ ÙËÓ ÚÁ ÓˆÛ Ì fiappleˆ Â Â appleô Ú ˆÛË Ù Â ÙÔ BONUS ÙÔ ÛÙfi Ô ÙÔ ; Το Bonus που παραχώρησε φέτος για το 2008 η Marfin Λαϊκή, η όλη διαδικασία που ακολουθήθηκε και γενικά η συµπεριφορά της τράπεζας σχετικά µε το συγκεκριµένο θέµα δηµιούργησε, απόλυτα δικαιολογηµένα κατά την άποψή µας, πολλές και ποικίλες αντιδράσεις ανάµεσα στο προσωπικό και πιστεύουµε ότι το Bonus τελικά δεν έφερε το αναµενόµενο αποτέλεσµα, που δεν έπρεπε να ήταν άλλο από την περαιτέρω υποκίνηση του προσωπικού, την ανύψωση του ηθικού του, την εξύψωση του αισθήµατος του δικαίου και της αξιοκρατίας. Αντίθετα το φετινό Bonus, δηµιούργησε το φόβο ότι η µέχρι σήµερα προσέγγιση για τη σηµασία του ανθρώπινου παράγοντα αλλάζει, έβλαψε την οµαδική προσπάθεια και το οµαδικό πνεύµα, υπέσκαψε τον βαθµό της εµπιστοσύνης και της διαφάνειας που υπήρχε και τέλος έθεσε ερωτηµατικά για το επίπεδο της αξιοκρατίας. Στη συνέχεια θα προσπαθήσουµε να αναλύσουµε κάποιες πτυχές της διαδικασίας που ακολουθήθηκε για το φετινό Bonus για περισσότερο προβληµατισµό και µε στόχο πάντοτε να συµβάλουµε στη βελτίωση του θεσµού ώστε να καταστεί πραγµατικά ένα χρήσιµο εργαλείο σύγχρονης διαχείρισης του ανθρώπινου δυναµικού που θα προσθέτει αξία σε όλους, οργανισµό, προσωπικό και µετόχους. εν έγινε καµία Ενηµέρωση - ιαβούλευση µε τους Εκπροσώπους των Εργαζοµένων υστυχώς η Οργάνωσή µας δεν είχε καµία ενηµέρωση ούτε της δόθηκε η ευκαιρία να εκφράσει τις απόψεις της σχετικά µε το Bonus κάτι που είναι απαράδεκτο για δύο κυρίως λόγους. Σήµερα επιβάλλεται όχι µόνο από τη ορθή και ενδεδειγµένη συµπεριφορά των κοινωνικών εταίρων να προχωρούν στη διαδικασία Ενηµέρωσης και ιαβούλευσης για σηµαντικά θέµατα που αφορούν το προσωπικό αλλά και από την ευρωπαϊκή νοµοθεσία. Ασφαλώς όλοι αντιλαµβάνονται πόσο σηµαντικό θέµα είναι οι επιπρόσθετες, πέρα από τις συµβατικές, αµοιβές του προσωπικού. Εποµένως, κανένας Οργανισµός που θέλει να θεωρείται σύγχρονος δεν µπορεί να προχωρεί στη παραχώρηση Bonus χωρίς να διαβουλεύεται µε τους εκπροσώπους των εργαζοµένων για τις παραµέτρους που αυτό θα παραχωρηθεί. Σε πραγµατικά αποδεδειγµένα επιτυχηµένα σχέδια Bonus οι εκπρόσωποι των εργαζο- µένων έχουν ουσιαστική ανάµειξη στα ακόλουθα: Στον σχεδιασµό του Bonus και στις µετέπειτα αναθεωρήσεις του. Στον καθορισµό των κριτηρίων που θα εφαρµοστούν καθώς και στον τρόπο που αυτά θα επιµετρηθούν.

2 Στο σχεδιασµό της εκπαίδευσης των ατόµων που θα λειτουργήσουν το θεσµό. Το κλειδί της επιτυχίας οπουδήποτε συστήµατος Bonus είναι η ανάµειξη των εργαζο- µένων και η πλήρης κατανόησή του. Με αυτό τον τρόπο είναι και το σύστηµα Bonus απόλυτα αποδεκτό από το προσωπικό. Η Marfin Λαϊκή δεν ακολούθησε, δυστυχώς, την πιο πάνω πολιτική µε αποτέλεσµα να έχουµε τις αντιδράσεις του προσωπικού και κατ επέκταση και την αντίδραση της δικής µας Οργάνωσης µε την εγκύκλιο µας ηµεροµηνίας 6 Ιουλίου καθώς και µε την αποστολή σχετικής επιστολής στον Πρόεδρο του Οµίλου. Επιπρόσθετα, πρέπει να αναφέρουµε ότι, η Marfin Λαϊκή δεν είχε µόνο υποχρέωση να προχωρήσει στη διαδικασία Ενηµέρωσης και ιαβούλευσης, για το φετινό Bonus αλλά έπρεπε ουσιαστικά να προχωρήσει µαζί µας στη διαδικασία της διαπραγµάτευσης αφού το 2007 είχε ουσιαστικά, παρ όλες τις διαφορετικές µας απόψεις σε κάποια θέµατα, συµφωνηθεί το σχέδιο Bonus που θα εφαρµόζεται. Απόδειξη τούτου είναι η εγκύκλιος της τράπεζας ηµεροµηνίας 14 Μαρτίου 2007 που αναφέρει σχετικά: «Με βάση τους δύο άξονες: (α) δίκαιη κατανοµή υπεραξίας µεταξύ των µετόχων ανθρώπινου δυναµικού και (β) αξιοκρατία στις ευκαιρίες ανέλιξης σταδιοδροµίας και ανταµοιβών, έχουµε καταλήξει στις γενικές αρχές που θα διέπουν το σύστηµα Bonus Scheme και αξιολόγησης αποτελεσµάτων εργαζοµένων οι οποίες παρουσιάζονται πιο κάτω. Οι πιο κάτω αρχές έχουν παρουσιαστεί και συµφωνηθεί κατ αρχήν και από τα συνδικαλιστικά όργανα των εργαζοµένων.» Οι πιο πάνω απόψεις έχουν διαβιβαστεί στη τράπεζα και ελπίζουµε την επόµενη φορά που θα έχει να ασχοληθεί µε τέτοια σοβαρά θέµατα προσωπικού να ακολουθά την διαδικασία που η σύγχρονη Ευρώπη έχει υποδείξει. Στο Bonus του 2008 έχουν ακολουθηθεί κάποιες γενικές αρχές που διέπουν τέτοια σχέδια; Α) Ήταν γνωστοποιηµένο το σχέδιο Bonus στο προσωπικό, ήταν κατανοητό; Ένα σχέδιο Bonus πρέπει να είναι εκ των προτέρων κοινοποιηµένο στο προσωπικό, εύκολα αντιληπτό από τον καθένα και γενικά να γνωρίζουν όλοι τι αναµένεται να κάνουν η να επιτύχουν για να δικαιούνται Bonus. Στη προκειµένη περίπτωση της Marfin Λαϊκής, εξ όσων γνωρίζουµε, όλα αυτά δεν ίσχυαν αφού ο κόσµος δεν γνώριζε καν αν θα δοθεί Bonus. Αντίθετα οι περισσότεροι είχαν την εντύπωση ότι δεν θα δοθεί Bonus. Αυτό που πιστεύουµε είναι ότι κανένας δεν έχει δει συγκεκριµένο σχέδιο έγκαιρα Β) Μετρησιµότητα Κριτηρίων Ακόµη έστω και εκ των υστέρων όταν έθεσε τα κριτήρια που θα ελάµβανε η τράπεζα για την παραχώρηση Bonus µε την εγκύκλιο της ηµεροµηνίας 23 Ιουνίου 2009, δεν έγινε καµιά αναφορά για το πώς αυτά θα µετρούνταν και ποιος θα είχε την ευθύνη αξιολόγησης του προσωπικού. 47 Ú appleâ ÈÎfi π À - À 09

3 Το µόνο γραπτό στοιχείο που υπάρχει για να αξιολογήσει κάποιος όσον αφορά την Απόδοση, υνατότητες, Αφοσίωση στον Όµιλο και Συµπεριφορές (τα τέσσερα από τα πέντε κριτήρια που έθεσε η τράπεζα) είναι η ετήσια αξιολόγηση στην οποία συµπεριλαµβάνονται και οι στόχοι του καθενός. Βέβαια σε ένα επιτυχηµένο σχέδιο Bonus τα κριτήρια είναι γνωστά εκ των προτέρων, αποφασίζεται ο τρόπος που θα αξιολογηθούν, η συχνότητα της αξιολόγησης τους και από ποιο σηµείο και µετά κάποιος καθίσταται δικαιούχος του Bonus. Σε αρκετά σχέδια εφαρµόζεται η µέθοδος SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time related), δηλαδή τα κριτήρια είναι συγκεκριµένα, µετρήσιµα, εφικτά, ρεαλιστικά και επίκαιρα) Το πέµπτο κριτήριο η Σηµαντικότητα θέσης Εργασίας έπρεπε να είναι κοινοποιηµένο στο προσωπικό από πριν και σίγουρα δεν πρέπει να χρησιµοποιείται σαν κριτήριο αποκλεισµού κάποιων, όπως πολύ πιθανόν έγινε, αλλά σαν κριτήριο για το ύψος του Bonus που θα δοθεί, αφού θα µπορούσε να θεωρηθεί ότι η βαρύτητα της κάθε θέσης εργασίας είναι διαφορετική στην επίτευξη των στόχων του Οµίλου. Γ) ιαφάνεια Η διαφάνεια είναι σηµαντικός παράγοντας ενός επιτυχηµένου διαρκούς σχεδίου Bonus και η οποία πρέπει να υπάρχει τόσο στη διάρκεια της κάθε περιόδου του σχεδίου αλλά και στην κατανοµή στο τέλος. Μόνο µε αυτό τον τρόπο επιτυγχάνεται ο στόχος της υποκίνησης και της προσπάθειας από όλους για καλύτερα αποτελέσµατα. Στο Bonus που δόθηκε στη Marfin Λαϊκή αυτό το στοιχείο δεν υπάρχει και είναι και ο κυριότερος λόγος των αντιδράσεων του προσωπικού, αφού κανένας δεν είναι σε θέση να κρίνει, να συγκρίνει και να αντιληφθεί αν σωστά περιλήφθηκε στο σχέδιο ή όχι. Εδώ η τράπεζα παραµένει σηµαντικά εκτεθειµένη αφού η δικαιολογία για προστασία των προσωπικών δεδοµένων του προσωπικού είναι διάτρητη από πολλές πλευρές. Για παράδειγµα σε πολλές εκστρατείες της τράπεζας αναφέρονται οι επιτυχόντες και τα ποσά που λαµβάνει ο καθένας. Το ίδιο συµβαίνει και στις προαγωγές. Εξ άλλου όταν το 2006 δόθηκε Bonus σε όλο το προσωπικό αυτό ανακοινώθηκε στον τύπο και δεν υπήρχε κανένα πρόβληµα προστασίας των προσωπικών δεδοµένων του προσωπικού. Αν η τράπεζα θέλει να ακολουθήσει την πολιτική της διαφάνειας στο θεσµό του Bonus που είναι η σωστή τότε πολύ ευχαρίστως να τις εισηγηθούµε τρόπους που δεν θα εµπερικλείουν κανένα κίνδυνο όσον αφορά την προστασία των προσωπικών δεδοµένων. ) Ήταν δίκαιο το σύστηµα Bonus; Από τη δική µας πληροφόρηση το ποσοστό που αποφασίστηκε για παραχώρηση Bonus δεν εφαρµόστηκε οµοιόµορφα αλλά είχαµε περιοχές που δόθηκε στο 100%, ενώ σε άλλες καθόλου. Αυτή η πολιτική των δύο µέτρων και των δύο σταθµών πιστεύουµε ότι είναι λανθασµένη. Θα αντιλαµβανόµασταν ότι σε κάποιους που η θέση τους είναι σηµαντικότερη από τους υπόλοιπους να έπαιρναν µεγαλύτερο Bonus. Ακόµη θα αντιλαµβανόµασταν ότι Ú appleâ ÈÎfi π À - À 09 48

4 η τράπεζα σε κάποιους που θεωρεί κλειδιά για την επιτυχή πορεία της να τους δώσει ακόµη µεγαλύτερα ποσά για να τους κρατήσει. Όµως σε καµιά περίπτωση δεν µπορεί να γίνει αποδεκτό ότι υπάρχουν περιοχές που όλοι είναι εξαιρετικοί και άλλες όχι. Εφ όσον τέθηκε ποσοστό αυτό έπρεπε να εφαρ- µοστεί παντού. Που βασίστηκαν τα ποσά και τα ποσοστά που δόθηκαν; Αντιλαµβανόµαστε ότι το συνολικό ποσό που δόθηκε για το 2008 έπρεπε να ήταν λιγότερο όµως είναι πολύ δύσκολό αν αντιληφθούµε µε ποια λογική µειώθηκε το ποσοστό των δικαιούχων στο µισό. Η λογικότερη προσέγγιση ήταν να παραµείνει το ποσοστό το ίδιο και να πάρουν οι δικαιούχοι λιγότερα. Η ακόµη λογικότερη προσέγγιση ήταν µε βάση τα κριτήρια και το βαθµό ικανοποίησης τους που θα έθετε η τράπεζα εκ των προτέρων να αποφασιστούν οι δικαιούχοι κα αυτοί να µοιραστούν το συνολικό ποσό του Bonus. Όσον αφορά τα ποσά που δόθηκαν, µε βάση τις πληροφορίες µας, µικρό ποσοστό πήρε πολύ µεγάλα ποσά και η πλειοψηφία των δικαιούχων ένα ποσό της τάξης των ευρώ. Αυτό ουσιαστικά µειώνει ακόµη πιο πολύ το ποσοστό των ατόµων που πήραν τη µερίδα του λέοντος του Bonus. Βέβαια διερωτούµαστε µε τι ποσά θα είναι ικανοποιηµένοι τα επόµενα χρόνια αυτοί οι λίγοι που έχουν συνηθίσει να αµείβονται µε τέτοια ποσά σε περίοδο κρίσης. Λήφθηκε υπόψη η ιδιοσυγκρασία του προσωπικού; Έχουµε την άποψη ότι όταν η τράπεζα αποφάσισε το ποσοστό που θα δώσει Bonus δεν έλαβε καθόλου υπόψη την ιδιαιτερότητα του προσωπικού στη Κύπρο. Στη χώρα µας οι εργαζόµενοι στις τράπεζες έχουν αυστηρά κριτήρια εισδοχής και λόγων των ωφεληµάτων που προσφέρονται στις τράπεζες προσελκύονται ως επί το πλείστον ικανά και ευσυνείδητα άτοµα. Οι πιο πολλοί προσφέρουν τον καλύτερο τους εαυτό, προσπαθούν σκληρά, είναι αποτελεσµατικοί και ευσυνείδητοι µε ανεπτυγµένο το αίσθηµα της επιτυχίας της δικής τους και του Οργανισµού που εργάζονται. Είναι γι αυτό το λόγο που οι τράπεζες στη Κύπρο είχαν διαχρονικά καλά αποτελέσµατα. Αυτό όµως σηµαίνει ότι το ποσοστό που υπερβάλλει εαυτόν για να πάει καλά η τράπεζα είναι πολύ µεγαλύτερο από αυτό που αποφάσισε η τράπεζα γι αυτό πολλοί θα νιώθουν αδικηµένοι έστω και αν δεν διαµαρτυρηθούν. Λήφθηκαν υπόψη νέες τάσεις όσον αφορά τα σχέδια Bonus; Ένα σχέδιο Bonus µπορεί να εφαρµοστεί σε τέσσερα επίπεδα, στο ατοµικό, στο οµαδικό, σε περιοχές και σε εταιρικό επίπεδο. Η σύγχρονη αντίληψη συνιστά την παραχώρηση Bonus µε ένα πολυεπίπεδο σχέδιο που να συµβάλλει ουσιαστικά στην επίτευξη των στόχων του οργανισµού και να επιτρέπει στον οργανισµό την λειτουργία στόχων για συγκεκριµένες εργασίες, για 49 Ú appleâ ÈÎfi π À - À 09

5 συγκεκριµένες οµάδες, για συγκεκριµένες υπηρεσίες και για όλη την εταιρεία. Ολοένα και περισσότερο οι οργανισµοί εφαρµόζουν πιο δυναµικά σχέδια Bonus που να τους επιτρέπουν να διαφοροποιούν ή να προσθέτουν παράγοντες σε συνάρτηση µε τις αλλαγές που συντελούνται. Για παράδειγµα η οικονοµική κρίση άλλαξε τις προτεραιότητες όλων των τραπεζών. Αυτό δεν γνωρίζουµε αν λήφθηκε καθόλου υπόψη στο Bonus της Marfin Λαϊκής αφού καµιά πληροφόρηση δεν µας δόθηκε για τις σηµαντικές θέσεις εργασίας που φυσικά άλλες ήταν το 2007 και άλλες το Με δεδοµένη την οικονοµική κρίση και µε βάση την προσπάθεια που πρέπει να καταβληθεί από όλους για να επιτευχθούν οι νέοι στόχοι του Οµίλου, κατά την άποψή µας, για να διατηρηθεί το προσωπικό σε εγρήγορση και να ανταπεξέλθει ο Όµιλος από την κρίση αλώβητος θα ήταν φρονιµότερο να δινόνταν σε όλο το προσωπικό Bonus µέχρι ένα ποσό και από κει και πέρα σε κάποιους που είχαν πολύ εµφανώς σηµαντικότερη προσφορά να διδόταν ένα επιπρόσθετο λογικό ποσό. Λήφθηκε υπόψη το Οµαδικό Πνεύµα που πρέπει να διακατέχει και να διαχέει τον Όµιλο; Ασφαλώς όχι αφού µε τον τρόπο που δόθηκε το Bonus, εκτός την περιοχή που πήραν όλοι, έχει περάσει το µήνυµα της εξατοµικευµένης προσπάθειας και του ανταγωνισµού µεταξύ των µελών του προσωπικού. Αναφέρω µια σχετική φράση του κ. ηµήτρη Μπουραντά, διακεκριµένου καθηγητή του Μάνατζµεντ, που λέει πάρα πολλά για να αντιληφθούµε όλοι τη σηµασία της οµάδας. «Τους αγώνες τους κερδίζουν οι οµάδες, όχι τα αθροίσµατα των ατόµων. Τα έξυπνα άτοµα δεν κάνουν τις έξυπνες οµάδες. Τα ατοµικά ταλέντα δεν κάνουν τις ταλαντούχες οµάδες» Η τράπεζα αν ήθελε να καλλιεργήσει το οµαδικό πνεύµα και λαµβάνοντας υπόψη τη φορολογική µεταχείριση του Bonus θα µπορούσε στις οµάδες που πέτυχαν τους στόχους τους αντί να δώσει Bonus µε τη µορφή µετρητών θα µπορούσε να καλύψει άλλες ανάγκες των µελών. Για παράδειγµα θα µπορούσε στις οµάδες να δινόταν ένα ταξίδι στο εξωτερικό µε την Ολυµπιακή. Έτσι θα στηριζόταν και µια άλλη, συγγενική, τώρα εταιρεία και θα αναπτυσσόταν περισσότερο το οµαδικό πνεύµα ανάµεσα στον Όµιλο. Αντιδράσεις Προσωπικού Το Bonus όπως δόθηκε δηµιούργησε όπως έχουµε αναφέρει και στην αρχή του άρθρου µας ποικίλες αντιδράσεις ανάµεσα στο προσωπικό. Αυτό δεν είναι εκτίµηση δική µας αλλά πραγµατικό συµπέρασµα µέσα από τις επαφές µας µε τους συναδέλφους. Είναι γι αυτό το λόγο που η Οργάνωσή µας κάλεσε τους συναδέλφους που νιώθουν αδικηµένοι να αποταθούν στην Επιτροπή Αξιοκρατίας. Πρώτο για να διαφανεί το πρόβληµα και δεύτερο αν έχουν δίκαιο να δικαιωθούν Βέβαια µε βάση το σχέδιο Bonus που εφάρµοσε η τράπεζα και µε βάση τη πληροφό ρηση που έχει ο καθένας είναι δύσκολο κάποιος να τοποθετήσει τον εαυτό του και να εκτιµήσει αν αδικήθηκε ή όχι. Ú appleâ ÈÎfi π À - À 09 50

6 Παράλληλα υπάρχει πάντοτε µια απροθυµία για πολλούς λόγους για προσφυγή στην Επιτροπή Αξιοκρατίας, παρ όλο που η Επιτροπή λειτούργησε πολύ ικανοποιητικά µέχρι σήµερα. Επιπρόσθετα υπάρχει και η άµεση ή έµµεση πίεση από κάποιους προϊσταµένους για να αποτρέψουν προσφυγή στην Επιτροπή Αξιοκρατίας των υφισταµένων τους. Η τράπεζα πρέπει να κατανοήσει τις αντιδράσεις του κόσµου, να δεχθεί αυτή τη πραγµατικότητα και να προχωρήσει σε διορθωτικές κινήσεις και να µην επαναλάβει τα ίδια λάθη. Πιστεύουµε ακόµη ότι αυτοί που βρίσκονται στην ιεραρχία της τράπεζας έπρεπε να αντιληφθούν τις αντιδράσεις του κόσµου από την ώρα που έγινε ο σχεδιασµός του Bonus και να ενηµερώσουν τη ιοίκηση του Οµίλου. Αυτό είναι µια σοβαρή αδυνα- µία µα είναι πολύ µεγαλύτερη αδυναµία αν τις αντιλήφθηκαν και δεν ανέφεραν τίποτα. Αυτό υπονοεί πολλά. Πέτυχε το Bonus το στόχο του; Πιστεύουµε, µε βάση τα όσα έχουµε αναφέρει πιο πάνω και µε όσα δεν έχουµε αναφέρει λόγω έκτασης του άρθρου, πως όχι. ανείζοµαι ακόµη ένα απόσπασµα οµιλίας του καθηγητή κ. Μπουραντά που δεικνύει τι πρέπει να γνωρίζουν οι σύγχρονοι οργανισµοί. «στις σηµερινές συνθήκες ισχυρού ανταγωνισµού, πολυπλοκότητας, αβεβαιότητας και αντιφατικότητας οι κύριες µεταβλητές ανταγωνιστικότητας είναι η ταχύτητα, η ευελιξία, η άµεση ανταπόκριση στις αλλαγές, οι καινοτο- µίες, η επιχειρηµατικότητα, η εστίαση στον πελάτη, η συνεχής βελτίωση, η προσαρ- µογή, η µάθηση, η αλλαγή και ανανέωση. Και ότι όλα αυτά εξαρτώνται, ασφαλώς, από τις γνώσεις, τις ιδέες, τα όνειρα, τον ενθουσιασµό, το µεράκι, το πάθος, την πρωτοβουλία, την υπευθυνότητα, τη διάθεση των ανθρώπων για τις υψηλότερες δυνατές επιδόσεις. Με αλλά λόγια, εξαρτώνται από το µυαλό, την ψυχή και την καρδιά των ανθρώπων. Συνεπώς, ο σπάνιος στρατηγικός πόρος δεν είναι το οικονοµικό κεφάλαιο. Τέτοια κεφάλαια υπάρχουν πλέον άφθονα και ψάχνουν ιδέες και ανθρώπους για να επενδυθούν. Στη σηµερινή «αγορά των ιδεών και της γνώσης» σπάνιος πόρος είναι το διανοητικό, το κοινωνικό και το συναισθηµατικό κεφάλαιο. ηλαδή οι άνθρωποι.» Το σχέδιο Bonus της Marfin Λαϊκής δεν έλαβε υπόψη τα πιο πάνω και τελικά, αν η τράπεζα δεν πάρει διορθωτικές κινήσεις θα βλάψει σοβαρά το σηµαντικότερο της πόρο. 51 Ú appleâ ÈÎfi π À - À 09